今天，距離2012年12月28日集團財務(wù)公司正式開業(yè)已逾兩年。經(jīng)歷了2013年的“消化磨合階段”和2014年的“拓展提升階段”，公司迎來了任務(wù)更重、要求更高的“創(chuàng)新發(fā)展階段”?！皻v史是最好的老師”，回顧過去的兩年多時光，公司以嚴控風險、合規(guī)經(jīng)營為準則，在摸索中前進，在實踐中成長，在節(jié)約成本和創(chuàng)造效益方面收獲了顯著成效。
一、順勢而謀，組建省交通集團財務(wù)公司
財務(wù)公司又稱“企業(yè)集團財務(wù)公司”，是在中國經(jīng)濟體制改革的大背景下，為盤活企業(yè)集團內(nèi)部資金、增強企業(yè)集團融資能力、支持企業(yè)集團發(fā)展而誕生的一種金融機構(gòu)，是當代大型企業(yè)集團趨之若鶩的稀缺金融資源。自1987年中國首家財務(wù)公司——東風汽車工業(yè)集團財務(wù)公司誕生以來，經(jīng)過28年的發(fā)展，截至目前，中國共有財務(wù)公司192家，分布在能源電力、航空航天、鋼鐵冶金、機械制造、交通運輸?shù)雀P(guān)乎國計民生的重要領(lǐng)域。放眼省內(nèi)，省能源集團、寧波港集團、省巨化集團等大型國有企業(yè)和萬向集團、海亮集團等大型民營企業(yè)，都擁有自己的財務(wù)公司。
組建省交通集團財務(wù)公司，是集團公司“十二五”轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的重要舉措之一，旨在通過集團內(nèi)部金融資源的進一步整合，不斷加強資源配置效率，形成集團財務(wù)管理的規(guī)模效應(yīng)和專業(yè)優(yōu)勢，提升集團整體財務(wù)風險管控能力。公司前身為設(shè)立于2006年的集團財務(wù)中心，中心經(jīng)過四年多的成功運作，不但在整合集團內(nèi)部資源、提升資源使用效率等方面發(fā)揮了重要作用，助推集團公司“十一五”發(fā)展，而且為向財務(wù)公司的轉(zhuǎn)型升級積累了大量經(jīng)驗、奠定了堅實基礎(chǔ)。為了克服財務(wù)中心的局限性，規(guī)避業(yè)務(wù)、財務(wù)、稅務(wù)等方面的弊端，同時探索產(chǎn)融結(jié)合路徑，經(jīng)充分可行性研究，集團公司于2010年啟動了財務(wù)公司申報程序。銀監(jiān)會分別于2011年12月、2012年10月下發(fā)同意籌建財務(wù)公司和同意財務(wù)公司開業(yè)的批復(fù)。在公司首屆股東會會議召開、接受省銀監(jiān)局開業(yè)驗收審核、金融許可證獲頒、工商注冊和稅務(wù)登記等一系列許可程序陸續(xù)完成后，公司于2012年11月28日試營業(yè)，并于12月28日正式開業(yè)。
公司在組織架構(gòu)、人員編制管理等方面極盡精簡、力求高效，截至2014年末，公司共設(shè)五個管理部門，共有員工27人。雖然員工數(shù)量不多，但在人均創(chuàng)利方面亮點頻頻，2013年、2014年人均實現(xiàn)凈利潤分別達到了441萬元和567萬元。
二、財務(wù)公司，集團的“內(nèi)部銀行”
財務(wù)公司的經(jīng)營管理模式和商業(yè)銀行類似，主要區(qū)別在于公司的服務(wù)對象為包括集團公司在內(nèi)的所有成員單位，而不像商業(yè)銀行一樣面對社會公眾。
資金歸集是財務(wù)公司安身立命的根本，是公司發(fā)揮資源配置功能的前提。公司成立以來，通過提升綜合服務(wù)能力、實施利率優(yōu)惠等市場化手段加強對成員單位的資金吸收力度。2014年，公司日均存款規(guī)模53.9億元，日均資金集中度59.43%，處于財務(wù)公司行業(yè)先進水平。
信貸業(yè)務(wù)是財務(wù)公司的主營業(yè)務(wù)。公司作為內(nèi)生于集團的“非銀行金融機構(gòu)”，在信貸業(yè)務(wù)開展上相較商業(yè)銀行有著先天優(yōu)勢——一方面，公司背靠集團公司、貼近成員單位，能夠精確掌握成員單位的經(jīng)營情況和資金需求；另一方面，信息的對稱化解了貸后管理中可能存在的隱患和問題，易于控制風險。通過將吸收的存款發(fā)放給在公開渠道融資存在一定困難或有臨時資金需求的成員單位，有效降低成員單位融資成本，實現(xiàn)集團整體“共榮共贏”。2014年，公司累計發(fā)放自營貸款84.42億元，自營貸款余額33.13億元，為集團整體節(jié)約財務(wù)費用約1.45億元。
此外，公司緊跟市場，積極利用短期富余資金頭寸，通過精確的期限結(jié)構(gòu)匹配，積極穩(wěn)妥開展各類同業(yè)交易。2014年共辦理同業(yè)定期存放業(yè)務(wù)426.73億元，累計253筆，平均每周開展同業(yè)交易近5筆，共獲取同業(yè)定期利息收入1.13億元，實現(xiàn)無風險資金年化收益率4.72%，約為原集團財務(wù)中心模式下資金收益率（1.15%）的4.1倍，為集團創(chuàng)造超額價值8500余萬元。
三、建立“統(tǒng)借統(tǒng)還”貸款模式，發(fā)揮稅盾作用
值得一提的是，公司在省內(nèi)財務(wù)公司中首創(chuàng)了“統(tǒng)借統(tǒng)還”貸款模式。所謂“統(tǒng)借統(tǒng)還”，是指“集團公司統(tǒng)一融資，轉(zhuǎn)貸給下屬企業(yè)使用；下屬企業(yè)向集團按期支付利息，再由集團與融資機構(gòu)統(tǒng)一結(jié)算”的委托貸款模式。在具體執(zhí)行上，成員單位從集團取得的貸款，其利息與集團融資時利息一致，其期限不得超過集團融資到期期限?！敖y(tǒng)借統(tǒng)還”的好處在于，既能保證手續(xù)和流程依法合規(guī)，又能大幅降低集團整體財務(wù)費用。
公司開業(yè)伊始，由原集團財務(wù)中心打造的集團資金池一并平移至公司管理，池內(nèi)有各類借貸資金余額約100億元，來源主要為集團通過資本市場發(fā)行中票、企業(yè)債等直接融資渠道。上述資金如單純以委托貸款方式進行平移，雖然合規(guī)，但100億元左右的委托貸款利息收入需上繳營業(yè)稅，對于集團和成員單位來說，財務(wù)費用不降反升。為克服此弊端，公司向監(jiān)管機構(gòu)、省稅務(wù)局等單位進行了大量咨詢，確定了集團原資金池借貸關(guān)系符合國家對于統(tǒng)借統(tǒng)還的定義，符合免征利息收入營業(yè)稅范疇。2013年2月，公司精心設(shè)計了統(tǒng)借統(tǒng)還貸款所需的委托協(xié)議、貸款合同，統(tǒng)一了集團借貸資金的利率與期限，對集團約100億元的借貸資金進行了為期一個月的有序平移，“統(tǒng)借統(tǒng)還”貸款模式在集團獲得成功應(yīng)用。
2013年，公司以“統(tǒng)借統(tǒng)還”貸款模式發(fā)放委托貸款94億元、合理避稅1606萬元。到了2014年，這兩個數(shù)字雖然有所下降，但仍然達到了47億元、1483萬元。
四、我們能做的，并不只有“吸收存款”和“發(fā)放貸款”
財務(wù)公司生來就不以贏利為最終目的，深嵌在財務(wù)公司發(fā)展主軸的是寥寥四個字——“服務(wù)集團”。公司成立以來，充分發(fā)揮信息、技術(shù)和人才優(yōu)勢，積極為成員單位提供免費的代理融資和融資咨詢服務(wù)：一方面，幫助成員單位開展直接融資業(yè)務(wù)，先后代理完成各類信用債發(fā)行、保險資金引入和債權(quán)轉(zhuǎn)讓融資等共計164億元；另一方面，努力推進高速公路板塊的統(tǒng)一融資工作，滿足高速公路營運公司和在建項目的資金需求。
同時，公司綜合結(jié)算平臺日趨完善。截至2014年末，公司累計為成員單位辦理各類結(jié)算業(yè)務(wù)4.03萬筆，結(jié)算金額961.22億元，分別是2013年同期的1.56倍和1.17倍。利用公司平臺進行統(tǒng)一結(jié)算，不但減少了成員單位滯留在銀行的在途資金，免去了成員單位手工劃轉(zhuǎn)的工作量和網(wǎng)銀轉(zhuǎn)賬手續(xù)費，也顯著提高了資金劃撥速度，提升了集團對內(nèi)、對外結(jié)算效率。
此外，公司對成員單位的其他金融需求，無論大小，只要依法合規(guī)，都會全力滿足。如對于成員單位因條件限制，較難利用票據(jù)工具開展結(jié)算以降低財務(wù)成本的情況，公司著重在票據(jù)融資條件、融資效率和融資成本上進行優(yōu)化和控制，開發(fā)出既符合成員單位需求，又滿足公司風險控制要求的票據(jù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品。又如成員單位下屬高速公路服務(wù)區(qū)在經(jīng)營過程中會收到數(shù)量不菲的零鈔，如何“化零為整”，是成員單位面臨的一個不大卻棘手的問題。公司充分調(diào)用與商業(yè)銀行的良好合作關(guān)系，協(xié)調(diào)農(nóng)行省分行給出零鈔兌換服務(wù)方案并監(jiān)督其做好執(zhí)行，問題得到徹底解決。
2014年下半年，公司著手進行“承銷成員單位企業(yè)債券”和“有價證券投資”兩項新業(yè)務(wù)的申請工作，預(yù)計可于今年一季度前后獲批。新業(yè)務(wù)的實施，將能為實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展、擴大公司金融服務(wù)功能、滿足成員單位日益增長的金融需求提供更有力的支持。
五、未來，財務(wù)公司將創(chuàng)造新成績、實現(xiàn)新跨越
2013年7月2日，集團公司董事長王洪濤在調(diào)研會議上，對公司提出了“加強資金管控、保障資金需求、降低財務(wù)成本、提高資金收益”這一總體發(fā)展目標。這二十四個字高度概括了公司的成立初衷、經(jīng)營思路和發(fā)展要求。
2014年12月19日，集團公司副董事長張達洋在對公司的年終調(diào)研會議上，提出了“要想方設(shè)法提高資金集中度，進一步調(diào)動成員單位的積極性，提供多種形式的增值服務(wù)，提升成員單位的價值認同”等具體要求。
公司分管領(lǐng)導(dǎo)、集團公司副總經(jīng)理張魯蕓在2014年11月7日召開的公司第八次股東會會議上指出，“公司要審慎發(fā)展，時刻緊繃‘謹慎’這根弦，在業(yè)務(wù)開展上切勿盲目追求‘大’和‘全’，而應(yīng)確保風險可控、效益穩(wěn)健?！?/p>
集團公司領(lǐng)導(dǎo)的教誨深刻具體，他們對公司發(fā)展傾注的心血和關(guān)懷激勵著公司全體員工。公司不會辜負集團公司領(lǐng)導(dǎo)的殷切期望，必將以眾志成城之心和銳意進取之志創(chuàng)造新成績、實現(xiàn)新跨越，助推集團公司這艘鋼鐵巨輪駛向新的輝煌。
2015年是“十二五”發(fā)展規(guī)劃的收官之年，也是集團公司深化改革、“二次創(chuàng)業(yè)”的關(guān)鍵一年。公司將以精細化管理推進公司服務(wù)能力、服務(wù)水平、服務(wù)效率邁向更高層級，通過自身的服務(wù)優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢贏得資金集中度的提升，并繼續(xù)發(fā)揮好自身金融平臺的功能以及連接集團內(nèi)部各成員單位與外部金融市場的橋梁紐帶作用。
在具體工作開展上，公司將著力在提升綜合金融服務(wù)能力、增強主營業(yè)務(wù)經(jīng)營能力、深化全面風險管理體系建設(shè)、提高公司自身綜合管理能力四個方面下功夫，在嚴控風險的基礎(chǔ)上精確把握資本和效益的平衡，全力實現(xiàn)集團整體利益最大化，為助推集團公司邁向產(chǎn)融結(jié)合的更高階段而不懈努力奮斗。
